供应商管理为何在企业中没有受到重视

　　凡是个公司就有采购，但不一定有供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。为什么?百朗教育资深培训师孙洪燕老师认为，明确这几个问题的答案就知道为什么了：

　　(1)公司有没有清楚的供应商管理流程，从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理和集成?

　　(2)公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织?

　　(3)公司有没有统一的供应商管理KPI体系和信息系统?

　　就流程而言，很多公司有的只是订单层面的流程，而订单层面的流程替代不了供应商层面的流程，也解决不了供应商层面的问题。举个简单的例子：国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整(尽管并不一定合理)，"一标一议"，力求每一标都最优化。招投标是订单(项目)层面的流程，看上去解决了订单层面的问题，但是几年后回头一看，发现供应商层面的问题来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够的，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价?质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。

　　所以，订单层面的流程是"小优化"，没法达到供应商层面的"大优化"。没有标准的供应商管理流程，一旦有了需求，供应商选择、谈判、签约就如扔骰子，怎么选、选什么，完全取决于经办人的个人能力，质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商，导致后续的供应商管理就成了生存挣扎，不但是供应商，而且是采购方。这种情况，公司大了，就更成问题。看看国内的大型国企、央企，哪个没有几十个分公司或分部?动辄成千人的采购团队，遍布全国甚至全世界，没有统一的供应商管理流程，就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果，即在寻源阶段找到最合适的供应商，在后续管理上最大化供应商的绩效。

　　没有统一的管理流程好理解，没有统一的供应商管理组织似乎难以理解：那采购部门算什么?其实在很多公司，采购不过在名义上是管理供应商的对口部门，供应商管理的职责由多个部门承担，政出多门，采购并没有起到协调、领导相关部门一致对外的作用。所以，这些公司没有统一的供应商管理组织，自然就没有系统的供应商管理。举个例子。针对一个大客户，有个供应商的销售分三个班子：与采购对接的是一个班子、与产品设计对接的是另一个班子、与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子?因为在供应商眼里，这客户不是一个，是三个，三者之间往往不通声气，得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司，各分公司的采购在很大程度上是独立的，这意味着对每一个分公司，供应商又得设立三套班子来支持。所以，名义上采购是管理供应商，实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体、部门，可以想象，在公司层面形成合力该有多困难，导致公司的规模优势被肢解，与供应商的谈判中容易被各个击破。人人都在管，其实就是没人管。有个公司，供应商管理是如此分散，以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格，下面的分公司还在继续做生意，因为下面没有系统的渠道知道这些，而总部也没能力执行这些。

　　那统一的供应商管理KPI呢?我接触过挺多非生产性公司(国内500强的公司，大多划入此类)，说起供应商绩效，大家都说在统计。那你们怎样统计按时交货率?答案往往是我们发问卷调查，给各分公司、部门的当事人，让他们打分。再问你们有没有ERP，跟供应商的业务是否是订单驱动的，答案多是肯定的。那为什么不在订单层面统计按时交货率呢?这时候你就会听到各种答案，大多都是有道理的，但结果都一样：我们没法在订单层面统计按时交货率。这里不想探究为什么不能;这里想说的是，按时交货率直截了当，你要么是按时，要么是不按时。如果连这样的指标都不能客观统计，这公司其实没有供应商管理的KPI体系;有的只是一些人对供应商绩效的主观映象。既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计，那几千几万人的公司，职能差别、地域不同、激励机制不同，你能准确量化、统计主观映象的可能有多大?你的供应商绩效KPI的可信度又有多少，指导供应商层面决策的价值又有多大?供应商自然知道这些都是人的主观映象，所以他们的精力就花在让相关统计人满意上，而不是真正地改进他们的组织、系统、流程，把绩效真正做上去。