成也萧何败也萧何 戴尔直销模式兴衰揭秘

　　10年前的戴尔如日中天，直销模式被誉为"重新发明了PC行业"，10年后的戴尔一年不如一年，市场价值从700多亿美金一路掉到200多亿。这一切都跟直销模式有关，一个曾经让它成功，也在让它失败的供应链模式。为什么会出现这种截然不同的境况?百朗教育供应链培训专家孙洪燕老师谈谈自己的想法。

　　最初的戴尔直销模式砍掉了中间流通环节、降低了库存水平、减小了硬件贬值的风险，是最经济的"大规模定制"方式。但值得注意的是，这里的"最经济"是针对需要定制的高端产品，相对于竞争对手们依赖的大批量生产和销售渠道。大批量生产与大规模定制不匹配，整体供应链成本高于直销模式。这是为什么戴尔能够从IBM、惠普、康柏、Gateway等PC厂家不断抢占市场份额。

　　但对于低端PC，戴尔的直销模式历来没有竞争优势，因为低端PC同质化严重，机器配置挺标准，配置上的灵活性并没什么价值，现货供应更符合消费者的习惯，大批量生产和传统的销售渠道更有优势。用"大规模定制"来生产通用产品，供应链总体成本优势不再，令戴尔没法与低成本PC厂商在价格上竞争。

　　就整个PC行业来说，PC市场份额不断被平板侵蚀，行业增长放缓甚至衰退;PC大众化严重，戴尔擅长的高端PC的份额越来越小。这说明了什么?公司的供应链战略一定要随着产品战略的改变而调整。就戴尔而言，支持产品差异化战略的利器是直销模式，但当产品大众化之后，该模式就不再具备竞争优势。那么，你要么维持直销模式，聚焦差异化的高端市场(这意味着放弃低端市场，营收下降);要么调整供应链战略，采用传统的配销渠道(这意味着两条供应链，成本上升)。遗憾的是，戴尔过于迷信直销模式的威力，未能及时调整供应链战略。

　　现在的戴尔在努力建一条传统的供应链，如与百思买、沃尔玛、斯泰普斯等零售巨头合作，消费者在这些店里就可以买到戴尔的计算机。但维持两条供应链，一方面得增加成本，例如需要维护传统的销售渠道，另一方面降低了规模效益，两者都增加了单位成本，降低了戴尔的成本优势。相对只采取传统供应链的低价生产厂商，戴尔在成本上就处于劣势。当年那些竞争对手们不能简单地构建直销模式，也是因为同样的原因。

　　此外，任何竞争优势都是短暂的。"一招鲜，吃遍天"没法持久。正如《脉动速度下的决策者》一书不断强调，任何竞争优势都是短暂的，企业只有不断演进才可能立足不败之地。那么，作为一个全球知名的大公司，戴尔给我们留下了什么?

　　不是产品。想想看，提起IBM，人们会想起ThinkPad;提起惠普，人们会想起激光打印机;提起摩托罗那，人们会想起手机;提起戴尔，你能想到什么产品呢?戴尔历来就不立足产品创新，甚至有意不率先采用新技术，以避免风险;而是等竞争对手验证了以后，做最好的模仿者，通过成本取胜。这使得戴尔的产品优势微乎其微。

　　也不是人才。GE是CEO的摇篮，IBM是职业经理人的摇篮，宝洁是营销人才的基地，摩托罗那培养了成千上万的英才。这些百年老店，在人才培养上有积淀，也愿意投资。有一天，这些公司不存在了，他们的名字还会被记住，因为它们培养的人才。戴尔呢?三十多年的历史，太短，整天忙着赚钱，或许培养了些职业人士，但就商业领袖来说，你听说过谁是戴尔出身?

　　直销的供应链模式恐怕是戴尔的最大遗产。就如其他最佳实践，这种经营方式很难被复制，尽管在PC行业，几乎每个厂家都或多或少地做直销，但没有一个可以称为是直销。

　　但是直销的复制难度为让众多企业望尘莫及，所以戴尔的消退也还需要一段时间的调整吧。