库存飙升的深层次原因解析

　　库存问题历来就更多的是管理问题，而不是纯粹的数理优化问题，一些规章、流程和系统上的疏漏，往往是造成库存飙升的深层次原因，今天百朗教育资深供应链培训师屈晓亮老师就如下面案例为大家分析库存成本飙升的原因。

　　某国有大型公司采用典型的三阶段库存模式：总部支持多个地方库，地方库支持多个客户仓库。库存控制主要是控制最高水位和补货点。由于业务连续几个季度大幅度增长，该公司库存节节攀升。库存增加一方面是因为销售增加(正常增长)，另一方面是对一度出现的补货不足、短缺的过激、滞后反应(非正常增长)。在恐慌心理驱动下，地方库在短缺结束后仍然不断提高水位。于是总部对地方库的控制更加严格，地方库的最高水位、补货点的任何变动都得总部批准，库存攀升的局面暂时缓解。

　　该公司的库存控制以季度目标为准，即各地方库、总库都得实现预先计划的季度目标。自从强化库存控制政策以来，大多地方库的实际库存水位相当稳定，但有一个地区挺奇怪：季度快结束时地区总库存节节下降，季度刚开始则节节上升，动辄上百万(该地区总体库存在千万左右)，而库存的主要驱动因素(最高水位、补货点)则没什么变动。刚开始，管理者认为可能是给客户发货不及时，例如季度中不及时发货，季度末则大笔发货、结帐。但是查看客户的订单量，看不出未发货的订单量有明显变化。显然，这里面有小动作在起作用。

　　百朗专家为大家分析，问题出在客户仓库。从总库到该地区的地方库，补货是通过MRP自动执行，严格按照补货点、最高水位补货;但从地方库到有些客户寄售点则是人工补货，即手工产生补货订单。问题就出在这人工补货上。原来自从总部对库存最高水位、补货点严加控制以来，该地区的规划员就通过过量补货给寄售点的方式来获得富裕库存。比如某产品在寄售点的最高水位为10，该规划员就补到15。如果这5件富裕库存出现在地方库，公司的MRP系统就会发现，转移到别的地方库或总库;但寄售点的库存不在公司MRP的自动控制范围内，于是这5件就成了该规划员的“小金库”，平时放着应急，到季度快结束时想办法消耗掉。但运气差，消耗不掉，就影响本季度的库存指标。真可谓是“上有政策，下有对策”。

　　按照该公司的制度，不管是自动还是手动补货，超出最高水位是违规的。该公司是跨国大公司，总部的人大都“民风淳朴”，公司文化以互相信任为基准，做事以符合流程、规章为重，哪能料到地方上的一个小小规划员敢想、敢用这么富于“创造性”的点子来!

　　经验教训也不少。首先是信任但要确认，不但适用于人，而且适用于流程、系统、规章。人的部分不言而喻，流程、系统、规章则比较费解。一般来说，大公司，全国或全球运营，各分部的条件不同，有些理应适用于全局的流程、规则，到了某些特定地区，就不一定能够适用;即使能适用，操作人员也不一定在执行。呆在总部的管理者不能想当然，而要深入基层，了解操作细节，确认流程、系统、章程在正常运作，以便及时发现问题，防微杜渐。定期审核也很重要。就拿案例中的这个违规操作，漏洞大到百万美元级，绝非一日之寒。如果及早审核该地区的库存控制流程的话，问题不会演化到这么大。

　　再就是新的管理措施出台时，要想到可能出现的副作用及操作层的对策。例如本案例中，总部收回所有的库存控制的决策权，任何最高水位、补货点的变动，不管大小，都得总部批准。这在一定程度上限制了地方的手脚。但本质问题没有解决：客户需求变动大，寄售点的库存水位需要及时调整，而且没有好的模型来计算寄售点与地方库的水位。总部控制了最高水位，看上去控制了库存;但本质问题仍在，于是地方操作人员绕开大路，走了小道，结果矫枉过正，整出这么大的漏子来。

　　还有人员问题。基层操作人员，不要以为在同一岗位上工作多年就一定了解、执行制度与流程。要知道，有些做法从第一天起就是违规的，但由于没人纠正，做得多了，操作人员反倒认为是对的了。拿上面案例来说，始作俑时，该规划员一定知道这是违规的，因为该公司的规则其实很简单：任何物料流动都得由需求驱动，要么是客户订单，要么是库存控制参数(例如补货点、最高水位)。该规划员日复一日地补货超过最高点，时间长了，反倒觉得这成了新流程，不认为有什么不对了。作为管理者，定期回顾，重新培训员工很有必要。这里面也有“信任但要确认”的成分。定期的岗位培训从来就应该是制度、流程的一部分。